[{"data":1,"prerenderedAt":540},["ShallowReactive",2],{"article-\u002Farticles\u002Fagile-mindset":3},{"id":4,"title":5,"body":6,"date":524,"description":525,"excerpt":526,"extension":527,"meta":528,"navigation":529,"path":530,"seo":531,"stem":532,"tags":533,"__hash__":539},"articles\u002Farticles\u002Fagile-mindset.md","敏捷需要的是思維，不是手法：從 Linda Rising 的〈The Power of an Agile Mindset〉談固定型與成長型思維",{"type":7,"value":8,"toc":505},"minimark",[9,24,30,45,51,56,59,75,82,170,174,180,187,190,235,238,241,252,255,258,263,272,282,285,292,306,309,312,315,335,338,343,347,353,356,364,367,371,374,380,390,394,397,411,418,424,428,434,454,457,460,467,499,502],[10,11,12,13,18,19,23],"p",{},"過去一年我花了很多時間在敏捷相關的東西上：整理 ",[14,15,17],"a",{"href":16},"\u002Farticles\u002Foverview-of-scrum","Scrum 的流程","、研究 Event Storming，也試著 ",[14,20,22],{"href":21},"\u002Farticles\u002Fevent-storming-in-scrum","把 Event Storming 放進 Scrum","。越研究，我越常想起一個問題：",[25,26,27],"blockquote",{},[10,28,29],{},"為什麼有些團隊 Daily Scrum、Review、Retrospective 一個都沒少，卻一點都不敏捷？而有些人從來沒聽過 Scrum，做事方式卻非常敏捷？",[10,31,32,33,39,40,44],{},"後來看到 Linda Rising 的一場演講〈",[14,34,38],{"href":35,"rel":36},"https:\u002F\u002Fyoutu.be\u002FSMvVJwwMn5A?si=cgoK9mDZpPytwy2K",[37],"nofollow","The Power of an Agile Mindset","〉，覺得她把這件事講得很清楚。Linda Rising 是軟體界很資深的講者，長期在講模式（Patterns）和組織變革。這場演講幾乎沒有提到任何敏捷的手法，而是在講",[41,42,43],"strong",{},"人怎麼看待能力、失敗和努力","。",[10,46,47,48],{},"這篇用影片中的例子整理她的觀點，最後再說說我自己的看法：",[41,49,50],{},"敏捷需要的是思維，不是手法。",[52,53,55],"h2",{"id":54},"兩種思維能力是固定的還是可以成長的","兩種思維：能力是固定的，還是可以成長的？",[10,57,58],{},"演講的基礎是史丹佛大學心理學家 Carol Dweck 的研究（她的著作《Mindset》中文版譯為《心態致勝》）。Dweck 發現，人對「能力」有兩種不同的信念：",[60,61,62,69],"ul",{},[63,64,65,68],"li",{},[41,66,67],{},"固定型思維（Fixed Mindset）","：聰明、才能是天生的，有就有、沒有就沒有",[63,70,71,74],{},[41,72,73],{},"成長型思維（Growth Mindset）","：能力可以透過努力、練習、好的方法慢慢培養",[10,76,77,78,81],{},"Linda Rising 把後者直接稱為 ",[41,79,80],{},"敏捷思維（Agile Mindset）","。這兩種信念看起來只是想法不同，但會一路影響一個人的行為：",[83,84,85,100],"table",{},[86,87,88],"thead",{},[89,90,91,94,97],"tr",{},[92,93],"th",{},[92,95,96],{},"固定型思維",[92,98,99],{},"敏捷思維",[101,102,103,115,126,137,148,159],"tbody",{},[89,104,105,109,112],{},[106,107,108],"td",{},"目標",[106,110,111],{},"看起來很厲害",[106,113,114],{},"學到東西",[89,116,117,120,123],{},[106,118,119],{},"面對挑戰",[106,121,122],{},"避開，怕暴露自己不夠好",[106,124,125],{},"迎上去，這是成長的機會",[89,127,128,131,134],{},[106,129,130],{},"面對失敗",[106,132,133],{},"失敗代表「我就是不行」",[106,135,136],{},"失敗是資訊，告訴我哪裡要改",[89,138,139,142,145],{},[106,140,141],{},"看待努力",[106,143,144],{},"需要努力代表沒天分",[106,146,147],{},"努力是變強的必經之路",[89,149,150,153,156],{},[106,151,152],{},"看待別人的成功",[106,154,155],{},"威脅",[106,157,158],{},"可以學習的對象",[89,160,161,164,167],{},[106,162,163],{},"遇到困難",[106,165,166],{},"無助、放棄",[106,168,169],{},"換個方法再試",[52,171,173],{"id":172},"誇聰明還是誇努力一個實驗","誇「聰明」還是誇「努力」：一個實驗",[10,175,176,177],{},"演講中最讓我印象深刻的，是 Dweck 對國小學生做的一連串實驗。Linda Rising 用它來說明：",[41,178,179],{},"一句不經意的稱讚，就能把人推向其中一種思維。",[10,181,182],{},[183,184],"img",{"alt":185,"src":186},"Dweck 實驗的流程比較：學生先做一份簡單的題目，接著分成兩組，一組被稱讚「你好聰明」，另一組被稱讚「你很努力」。第二步讓學生自己選下一份題目，被誇聰明的大多選簡單的，被誇努力的大多選比較難、能學到東西的；第三步大家都做一份很難的題目，被誇聰明的很快就灰心，被誇努力的反而很投入；第四步可以看別人的考卷，被誇聰明的選擇看考得比自己差的，被誇努力的選擇看考得比自己好的；第五步再做一份簡單的題目，被誇聰明的成績下降，被誇努力的成績進步；最後回報分數時，被誇聰明的有不少人謊報分數","\u002Fimages\u002Farticles\u002Fagile-mindset-praise-experiment.svg",[10,188,189],{},"實驗的流程大致是這樣：",[191,192,193,199,208,214,220,226],"ol",{},[63,194,195,198],{},[41,196,197],{},"一份簡單的題目","：大家都做得不錯。做完後，一組被稱讚「你好聰明」，另一組被稱讚「你很努力」。就只差這一句話",[63,200,201,204,205],{},[41,202,203],{},"自己選下一份題目","：可以選「比較難、但能學到東西」的，或是「簡單、一定做得好」的。被誇努力的，絕大多數選了難的；被誇聰明的，大多選了簡單的。",[41,206,207],{},"被說聰明之後，他們開始保護「聰明」這個標籤",[63,209,210,213],{},[41,211,212],{},"一份很難的題目","：被誇努力的覺得有挑戰、很投入；被誇聰明的很快就灰心，覺得「原來我沒那麼聰明」",[63,215,216,219],{},[41,217,218],{},"可以看別人的考卷","：被誇努力的想看考得比自己好的人，想知道人家怎麼做；被誇聰明的選擇看考得比自己差的，讓自己好過一點",[63,221,222,225],{},[41,223,224],{},"再做一次簡單的題目","：被誇努力的成績進步了，被誇聰明的成績反而下降，比第一次還差",[63,227,228,231,232],{},[41,229,230],{},"回報自己的分數","：被誇聰明的那組，有相當比例的人",[41,233,234],{},"謊報了分數",[10,236,237],{},"一開始兩組的程度完全一樣，差別只在一句話。而那句聽起來是好話的「你好聰明」，讓孩子避開挑戰、害怕失敗、甚至說謊。",[10,239,240],{},"看到這裡我第一個想到的是工作上的場景：",[60,242,243,246,249],{},[63,244,245],{},"「這個 Bug 只有他修得好，他是天才」→ 他之後還敢承認自己不會嗎？",[63,247,248],{},"「這次 Sprint 做得很完美」→ 下次 Sprint，團隊會不會開始只接有把握的工作？",[63,250,251],{},"「Velocity 又創新高」→ 估算會不會開始悄悄膨脹？",[52,253,254],{"id":254},"組織也有思維",[10,256,257],{},"Linda Rising 接著把這件事放大到組織。",[259,260,262],"h3",{"id":261},"enron-與西南航空","Enron 與西南航空",[10,264,265,268,269,271],{},[41,266,267],{},"Enron"," 是她舉的固定型思維組織。Enron 以「只雇用最頂尖的人才」聞名，並且定期把員工排名，淘汰後段的人（俗稱 rank and yank）。在這種環境下，每個人最重要的事是",[41,270,111],{},"：不能犯錯、不能承認不懂、壞消息要藏起來。Malcolm Gladwell 在〈The Talent Myth〉一文中就認為，這種對「天才」的迷信，是 Enron 最後崩潰的原因之一。",[10,273,274,277,278,281],{},[41,275,276],{},"西南航空（Southwest Airlines）"," 則是相反的例子：他們",[41,279,280],{},"依照態度雇人","，再投資在員工的學習與成長上，建立互相信任的文化。",[259,283,284],{"id":284},"醫院導入新手術",[10,286,287,288,291],{},"另一個例子來自哈佛商學院 Amy Edmondson 的研究：多家醫院導入同一種新的心臟手術技術，有的成功、有的失敗。差別不在醫院的規模或醫師的名氣，而在",[41,289,290],{},"怎麼看待這件事","：",[60,293,294,300],{},[63,295,296,299],{},[41,297,298],{},"成功的醫院","把它當成一次學習，預期一開始會很辛苦，團隊願意一起練習、一起檢討",[63,301,302,305],{},[41,303,304],{},"失敗的醫院","把它當成行銷亮點或身分的象徵，認為「我們的醫師那麼強，當然做得到」",[10,307,308],{},"同一個技術，不同的思維，完全不同的結果。",[52,310,311],{"id":311},"放回軟體開發",[10,313,314],{},"演講最後回到軟體開發。她的幾個觀點我很認同：",[60,316,317,323,329],{},[63,318,319,322],{},[41,320,321],{},"早點失敗、常常失敗、持續學習","：迭代開發本來就是假設我們一開始不會做對，所以要用很短的週期去驗證",[63,324,325,328],{},[41,326,327],{},"估算","：研究顯示人普遍會高估自己的表現，即使手上有過去的數據也一樣，而固定型思維的人更嚴重。估算失準不是能力問題，是需要一次次回饋去校正的",[63,330,331,334],{},[41,332,333],{},"Perfect is a verb","：「完美」是一個動詞，是持續在做的事，不是一個要達到的終點。敏捷流程本身也是這樣，永遠在演進",[10,336,337],{},"她最後引用了 Samuel Beckett 的一句話作結：",[25,339,340],{},[10,341,342],{},"Try again. Fail again. Fail better.",[52,344,346],{"id":345},"我的看法敏捷是思維不是手法","我的看法：敏捷是思維，不是手法",[10,348,349,350],{},"看完這場演講，我更確定一件事：",[41,351,352],{},"敏捷的核心是思維，Scrum 只是其中一種手法。",[10,354,355],{},"其實這件事寫在最源頭的地方。2001 年的《敏捷宣言》第一條就是：",[25,357,358],{},[10,359,360,363],{},[41,361,362],{},"個人與互動"," 重於 流程與工具",[10,365,366],{},"Scrum 是流程，Jira 是工具。宣言一開始就說了，它們是次要的。",[259,368,370],{"id":369},"同樣的手法不同的思維","同樣的手法，不同的思維",[10,372,373],{},"用固定型思維去跑 Scrum，每個事件都會變質：",[10,375,376],{},[183,377],{"alt":378,"src":379},"同樣的 Scrum 事件，在兩種思維下的樣子：Daily Scrum 在固定型思維下變成向主管報告進度、證明自己有在做事，在敏捷思維下是團隊一起看離目標還多遠、誰需要幫忙；Sprint Review 在固定型思維下是展示成果、只講好的，在敏捷思維下是收集回饋、願意聽到「這不是我們要的」；Retrospective 在固定型思維下是找戰犯或每次講一樣的問題，在敏捷思維下是找出下一個要試的改進；估算與 Velocity 在固定型思維下變成績效指標、點數悄悄膨脹，在敏捷思維下是團隊自己預測用的工具；Sprint 目標沒達成時，固定型思維想辦法掩飾或怪別人，敏捷思維問我們學到什麼、下次怎麼調整。結論：手法相同，結果取決於思維","\u002Fimages\u002Farticles\u002Fagile-mindset-same-ceremony.svg",[10,381,382,383,386,387,44],{},"這些問題在 ",[14,384,385],{"href":16},"Scrum 那篇"," 的「常見誤解」裡都出現過：站會變成進度報告、用故事點考核人、Retrospective 講了沒改。當時我把它們當成「Scrum 沒有做對」，現在回頭看，",[41,388,389],{},"它們其實都是思維的問題，換再多手法也修不好",[259,391,393],{"id":392},"有思維的人不太需要手法","有思維的人，不太需要手法",[10,395,396],{},"反過來，我遇過一些從沒上過敏捷課程的工程師，做事方式卻非常敏捷：",[60,398,399,402,405,408],{},[63,400,401],{},"需求不清楚時，先做一個最小的版本拿去問人，而不是自己猜完整個系統",[63,403,404],{},"犯了錯會主動講出來，順便講「我下次會怎麼避免」",[63,406,407],{},"卡住時不會硬撐，會去問比自己懂的人",[63,409,410],{},"做完一件事會回頭想「哪裡可以更好」，不需要有人排一場 Retrospective 提醒他",[10,412,413,414,417],{},"這些都是 Scrum 想要透過事件「逼」出來的行為，但對有敏捷思維的人來說，",[41,415,416],{},"這本來就是他的工作方式","。Daily Scrum 是為了讓團隊經常溝通，他本來就會溝通；Retrospective 是為了讓團隊持續改進，他本來就在改進。",[10,419,420,421],{},"所以我的看法是：",[41,422,423],{},"有思維的人，手法是自然長出來的；沒有思維的人，手法只會變成儀式。",[259,425,427],{"id":426},"那手法還有用嗎","那手法還有用嗎？",[10,429,430,431,291],{},"有，但要擺對位置。我覺得手法比較像",[41,432,433],{},"腳踏車的輔助輪",[60,435,436,442,448],{},[63,437,438,441],{},[41,439,440],{},"給團隊一個共同的節奏和語言","：每個人對敏捷的理解都不一樣，Scrum 讓大家至少知道什麼時候該對齊、該檢討",[63,443,444,447],{},[41,445,446],{},"讓還沒有這種習慣的人，先有機會體驗","：第一次在 Retrospective 說出問題、看到下個 Sprint 真的改了，可能就是思維開始改變的時候",[63,449,450,453],{},[41,451,452],{},"但輔助輪不是目的","：如果團隊已經會騎了，硬要保留每一個儀式、每一份表單，就是本末倒置",[10,455,456],{},"當手法和思維衝突時，例如「Scrum Guide 說 Sprint Backlog 不該改，但我們發現方向錯了」，應該回到思維去判斷，而不是拿手法來壓人。",[52,458,459],{"id":459},"怎麼培養敏捷思維",[10,461,462,463,466],{},"Linda Rising 在演講中提到一個好消息：",[41,464,465],{},"思維是可以改變的","，而且有時候只需要很小的介入，例如一次回饋、讀一篇文章。以下是我覺得在團隊裡可以做的：",[60,468,469,475,481,487,493],{},[63,470,471,474],{},[41,472,473],{},"稱讚過程，不要只稱讚天分","：「你這次先寫測試再改，所以很快找到問題」比「你好厲害」有用",[63,476,477,480],{},[41,478,479],{},"把「失敗」改成「還沒」","：「這個功能還沒做好」和「這個功能失敗了」，給人的感覺完全不同",[63,482,483,486],{},[41,484,485],{},"用小實驗代替大決定","：想導入新做法，先在一個 Sprint 試試看，看結果再決定。實驗失敗也是一種結果",[63,488,489,492],{},[41,490,491],{},"讓說出問題的人被感謝，而不是被追究","：Retrospective 或事故檢討只要變成找戰犯，下次就沒人敢說了",[63,494,495,498],{},[41,496,497],{},"主管要先示範","：主管願意說「這是我判斷錯了」，團隊才敢說",[52,500,501],{"id":501},"一句話總結",[10,503,504],{},"Linda Rising 用 Dweck 的實驗告訴我們，人怎麼看待能力，會決定他是迎向挑戰還是逃避挑戰、把失敗當成資訊還是當成判決；敏捷的核心正是這種相信能力可以成長、把失敗當成學習的思維。Scrum 這類手法可以當成輔助輪，幫團隊建立節奏，但手法本身不會讓人變敏捷；有了思維，手法自然會被用對，甚至不再需要。",{"title":506,"searchDepth":507,"depth":507,"links":508},"",2,[509,510,511,516,517,522,523],{"id":54,"depth":507,"text":55},{"id":172,"depth":507,"text":173},{"id":254,"depth":507,"text":254,"children":512},[513,515],{"id":261,"depth":514,"text":262},3,{"id":284,"depth":514,"text":284},{"id":311,"depth":507,"text":311},{"id":345,"depth":507,"text":346,"children":518},[519,520,521],{"id":369,"depth":514,"text":370},{"id":392,"depth":514,"text":393},{"id":426,"depth":514,"text":427},{"id":459,"depth":507,"text":459},{"id":501,"depth":507,"text":501},"2025-01-14","過去一年我花了很多時間在敏捷相關的東西上：整理 Scrum 的流程、研究 Event Storming，也試著 把 Event Storming 放進 Scrum。越研究，我越常想起一個問題：",null,"md",{},true,"\u002Farticles\u002Fagile-mindset",{"title":5,"description":525},"articles\u002Fagile-mindset",[534,535,536,537,538],"敏捷開發","Agile Mindset","Scrum","團隊協作","軟體工程","ExfBxXD9E5-QRZpweoT1wh1J-gKF4SSs9G1l_TnsXJ4",1792959150285]