敏捷需要的是思維，不是手法：從 Linda Rising 的〈The Power of an Agile Mindset〉談固定型與成長型思維

過去一年我花了很多時間在敏捷相關的東西上：整理 Scrum 的流程、研究 Event Storming，也試著 把 Event Storming 放進 Scrum。越研究，我越常想起一個問題：

為什麼有些團隊 Daily Scrum、Review、Retrospective 一個都沒少，卻一點都不敏捷？而有些人從來沒聽過 Scrum，做事方式卻非常敏捷？

後來看到 Linda Rising 的一場演講〈The Power of an Agile Mindset〉，覺得她把這件事講得很清楚。Linda Rising 是軟體界很資深的講者，長期在講模式（Patterns）和組織變革。這場演講幾乎沒有提到任何敏捷的手法，而是在講人怎麼看待能力、失敗和努力。

這篇用影片中的例子整理她的觀點，最後再說說我自己的看法：敏捷需要的是思維，不是手法。

兩種思維：能力是固定的，還是可以成長的？

演講的基礎是史丹佛大學心理學家 Carol Dweck 的研究（她的著作《Mindset》中文版譯為《心態致勝》）。Dweck 發現，人對「能力」有兩種不同的信念：

• 固定型思維（Fixed Mindset）：聰明、才能是天生的，有就有、沒有就沒有
• 成長型思維（Growth Mindset）：能力可以透過努力、練習、好的方法慢慢培養

Linda Rising 把後者直接稱為 敏捷思維（Agile Mindset）。這兩種信念看起來只是想法不同，但會一路影響一個人的行為：

誇「聰明」還是誇「努力」：一個實驗

演講中最讓我印象深刻的，是 Dweck 對國小學生做的一連串實驗。Linda Rising 用它來說明：一句不經意的稱讚，就能把人推向其中一種思維。

實驗的流程大致是這樣：

1. 一份簡單的題目：大家都做得不錯。做完後，一組被稱讚「你好聰明」，另一組被稱讚「你很努力」。就只差這一句話
2. 自己選下一份題目：可以選「比較難、但能學到東西」的，或是「簡單、一定做得好」的。被誇努力的，絕大多數選了難的；被誇聰明的，大多選了簡單的。被說聰明之後，他們開始保護「聰明」這個標籤
3. 一份很難的題目：被誇努力的覺得有挑戰、很投入；被誇聰明的很快就灰心，覺得「原來我沒那麼聰明」
4. 可以看別人的考卷：被誇努力的想看考得比自己好的人，想知道人家怎麼做；被誇聰明的選擇看考得比自己差的，讓自己好過一點
5. 再做一次簡單的題目：被誇努力的成績進步了，被誇聰明的成績反而下降，比第一次還差
6. 回報自己的分數：被誇聰明的那組，有相當比例的人謊報了分數

一開始兩組的程度完全一樣，差別只在一句話。而那句聽起來是好話的「你好聰明」，讓孩子避開挑戰、害怕失敗、甚至說謊。

看到這裡我第一個想到的是工作上的場景：

• 「這個 Bug 只有他修得好，他是天才」→ 他之後還敢承認自己不會嗎？
• 「這次 Sprint 做得很完美」→ 下次 Sprint，團隊會不會開始只接有把握的工作？
• 「Velocity 又創新高」→ 估算會不會開始悄悄膨脹？

組織也有思維

Linda Rising 接著把這件事放大到組織。

Enron 與西南航空

Enron 是她舉的固定型思維組織。Enron 以「只雇用最頂尖的人才」聞名，並且定期把員工排名，淘汰後段的人（俗稱 rank and yank）。在這種環境下，每個人最重要的事是看起來很厲害：不能犯錯、不能承認不懂、壞消息要藏起來。Malcolm Gladwell 在〈The Talent Myth〉一文中就認為，這種對「天才」的迷信，是 Enron 最後崩潰的原因之一。

西南航空（Southwest Airlines） 則是相反的例子：他們依照態度雇人，再投資在員工的學習與成長上，建立互相信任的文化。

醫院導入新手術

另一個例子來自哈佛商學院 Amy Edmondson 的研究：多家醫院導入同一種新的心臟手術技術，有的成功、有的失敗。差別不在醫院的規模或醫師的名氣，而在怎麼看待這件事：

• 成功的醫院把它當成一次學習，預期一開始會很辛苦，團隊願意一起練習、一起檢討
• 失敗的醫院把它當成行銷亮點或身分的象徵，認為「我們的醫師那麼強，當然做得到」

同一個技術，不同的思維，完全不同的結果。

放回軟體開發

演講最後回到軟體開發。她的幾個觀點我很認同：

• 早點失敗、常常失敗、持續學習：迭代開發本來就是假設我們一開始不會做對，所以要用很短的週期去驗證
• 估算：研究顯示人普遍會高估自己的表現，即使手上有過去的數據也一樣，而固定型思維的人更嚴重。估算失準不是能力問題，是需要一次次回饋去校正的
• Perfect is a verb：「完美」是一個動詞，是持續在做的事，不是一個要達到的終點。敏捷流程本身也是這樣，永遠在演進

她最後引用了 Samuel Beckett 的一句話作結：

Try again. Fail again. Fail better.

我的看法：敏捷是思維，不是手法

看完這場演講，我更確定一件事：敏捷的核心是思維，Scrum 只是其中一種手法。

其實這件事寫在最源頭的地方。2001 年的《敏捷宣言》第一條就是：

個人與互動 重於 流程與工具

Scrum 是流程，Jira 是工具。宣言一開始就說了，它們是次要的。

同樣的手法，不同的思維

用固定型思維去跑 Scrum，每個事件都會變質：

這些問題在 Scrum 那篇 的「常見誤解」裡都出現過：站會變成進度報告、用故事點考核人、Retrospective 講了沒改。當時我把它們當成「Scrum 沒有做對」，現在回頭看，它們其實都是思維的問題，換再多手法也修不好。

有思維的人，不太需要手法

反過來，我遇過一些從沒上過敏捷課程的工程師，做事方式卻非常敏捷：

• 需求不清楚時，先做一個最小的版本拿去問人，而不是自己猜完整個系統
• 犯了錯會主動講出來，順便講「我下次會怎麼避免」
• 卡住時不會硬撐，會去問比自己懂的人
• 做完一件事會回頭想「哪裡可以更好」，不需要有人排一場 Retrospective 提醒他

這些都是 Scrum 想要透過事件「逼」出來的行為，但對有敏捷思維的人來說，這本來就是他的工作方式。Daily Scrum 是為了讓團隊經常溝通，他本來就會溝通；Retrospective 是為了讓團隊持續改進，他本來就在改進。

所以我的看法是：有思維的人，手法是自然長出來的；沒有思維的人，手法只會變成儀式。

那手法還有用嗎？

有，但要擺對位置。我覺得手法比較像腳踏車的輔助輪：

• 給團隊一個共同的節奏和語言：每個人對敏捷的理解都不一樣，Scrum 讓大家至少知道什麼時候該對齊、該檢討
• 讓還沒有這種習慣的人，先有機會體驗：第一次在 Retrospective 說出問題、看到下個 Sprint 真的改了，可能就是思維開始改變的時候
• 但輔助輪不是目的：如果團隊已經會騎了，硬要保留每一個儀式、每一份表單，就是本末倒置

當手法和思維衝突時，例如「Scrum Guide 說 Sprint Backlog 不該改，但我們發現方向錯了」，應該回到思維去判斷，而不是拿手法來壓人。

怎麼培養敏捷思維

Linda Rising 在演講中提到一個好消息：思維是可以改變的，而且有時候只需要很小的介入，例如一次回饋、讀一篇文章。以下是我覺得在團隊裡可以做的：

• 稱讚過程，不要只稱讚天分：「你這次先寫測試再改，所以很快找到問題」比「你好厲害」有用
• 把「失敗」改成「還沒」：「這個功能還沒做好」和「這個功能失敗了」，給人的感覺完全不同
• 用小實驗代替大決定：想導入新做法，先在一個 Sprint 試試看，看結果再決定。實驗失敗也是一種結果
• 讓說出問題的人被感謝，而不是被追究：Retrospective 或事故檢討只要變成找戰犯，下次就沒人敢說了
• 主管要先示範：主管願意說「這是我判斷錯了」，團隊才敢說

一句話總結

Linda Rising 用 Dweck 的實驗告訴我們，人怎麼看待能力，會決定他是迎向挑戰還是逃避挑戰、把失敗當成資訊還是當成判決；敏捷的核心正是這種相信能力可以成長、把失敗當成學習的思維。Scrum 這類手法可以當成輔助輪，幫團隊建立節奏，但手法本身不會讓人變敏捷；有了思維，手法自然會被用對，甚至不再需要。